Это вопрос доверия
Быть доверенным менеджером, советником или коллегой по команде-это то, к чему стремится большинство людей. Тем не менее, отсутствие доверия является одной из наиболее часто цитируемых причин низкой производительности, разобщенности сотрудников и путаницы в культуре рабочих мест. Итак, что вы можете сделать, чтобы повысить доверие внутри вашей команды?
Отсутствие доверия в команде или между лидером и его командой может быть замаскировано многими способами. Возможно, вы столкнулись с одним из следующих предвестников: сотрудники будут стараться изо всех сил скрыть свои ошибки или избегать ответа на запрос из-за страха, что их могут высмеять, публично отчитать или иным образом "наказать" за это. Члены команды, кажется, проходят через движения–делают самый минимум, но в безрадостной, отстраненной и самозащитной манере. Или вы можете подслушать сплетни шепотом в коридоре или на общей кухне, поскольку сотрудники не чувствуют себя в безопасности, чтобы открыто задавать вопросы или активно проводить кампании против предполагаемых оппонентов офиса за спиной друг друга.
Как вирус, ослабляющий организм, недостаток доверия может заразить и ослабить каждую область организации, подорвать культуру рабочего места, помешать командам достичь высокого уровня производительности, задушить творчество и подавить попытки инноваций. В конце концов, персонал может начать уходить.
В своей книге "Скорость доверия" (The Speed of Trust) эксперт по лидерству и автор Стивен Кови описывает доверие как истинную валюту организаций: оно имеет значение в каждой сделке и отношениях, и это ключевое основное различие между высокоэффективной, поддерживающей средой и той, которая характеризуется общей подозрительностью и людьми, работающими в режиме выживания. Доверительные отношения позволяют нам свободно обмениваться идеями и информацией (в том числе личными данными), не опасаясь, что они будут использованы против нас, создают чувство принадлежности на рабочем месте и заставляют нас чувствовать себя в безопасности, что способствует благополучию и вовлеченности сотрудников.
Чтобы понять, как вы можете построить и укрепить доверие к своей команде как к лидеру, давайте сначала рассмотрим три ее ключевых компонента:
1. Позитивные Отношения
Потратьте время, чтобы построить прочные отношения в вашей команде, например, с помощью регулярных бесед один на один, которые также включают время для индивидуального коучинга и наставничества, расспросов членов вашей команды об их карьерных устремлениях и изучения их личной жизни, предоставления содержательной обратной связи, создания возможностей для совместной работы сотрудников над проектами и конструктивного разрешения конфликтов на ранних стадиях.
2. Хорошее суждение/опыт
Это достигается путем демонстрации компетентности как лидера и в своей области знаний, например, путем проявления здравого смысла при принятии решений, внесения важного вклада в решение проблем и достижение результатов, а также постоянного развития своих навыков и знаний.
3. Консистенция
Этот элемент говорит о вашем твердом и постоянном стремлении следовать тому, что вы обещали делать, последовательно выступать в качестве позитивного образца для подражания и быть надежным в своем подходе к работе и отношениям. Если вы постоянно отказываетесь от решения или ненадежны в процессе принятия решений, ваша команда быстро потеряет уверенность в вашем лидерстве и способности управлять командой.
Чтобы создать и поддерживать высокий уровень доверия в вашей команде, вам нужно быть опытным и преданным всем трем элементам. Возможно, будет полезно поразмыслить над тем, какой аспект доверия вы предпочитаете естественным образом, и какие элементы вы можете еще больше усилить, намеренно сосредоточившись на последовательном поведении.
Ниже приведены еще несколько практических советов о том, что вы можете сделать, чтобы повысить уровень доверия.
Не полагайтесь на усиленный контроль, чтобы исправить ускользающие уровни доверия
Столкнувшись со снижением уровня доверия в вашей команде, вы можете испытывать желание более тщательно контролировать своих сотрудников, чаще проверять их или прибегать к микроуправлению. Хотя это естественная реакция, она также контрпродуктивна. Полагаясь на "полицейскую" стратегию, вы всегда будете сталкиваться с пробелами и дырами (вы никогда не будете полностью контролировать все, что происходит). Что еще хуже: люди будут реагировать на ваши усилия по контролю, делая то, что они должны делать, когда они знают, что вы можете видеть это–вероятно, обиженно и снижая свои усилия до минимума.
Ощущение под наблюдением также подрывает самочувствие сотрудников, повышает тревожность и еще больше разрушает чувство психологической безопасности. Лучший подход-продемонстрировать свою готовность (заново)строить командную культуру, прилагая видимые усилия, чтобы понять текущие болевые точки, барьеры на пути к продуктивности и убеждения людей и их восприятие того, что происходит в команде. Исследуйте проблемы и предлагаемые решения на индивидуальном и групповом уровне, руководите с эмпатией и устанавливайте четкие границы и ожидания с вашей командой. Хотя поначалу это может показаться трудоемким и трудным делом, гораздо более успешным подходом в долгосрочной перспективе будет сосредоточение внимания на конструктивных и совместных решениях вместо того, чтобы пытаться "контролировать" растущую проблему. Доверьтесь своему собственному суждению о том, что команда, которую вы выбрали, будет выполнять работу эффективно–что они чувствуют поддержку, а вы их поддерживаете.
Упор на взаимность
Важно понимать, что доверие является двусторонним и взаимным. Если вы покажете другим, что доверяете им, это повысит их готовность считать вас заслуживающим доверия. Начните с небольших жестов и ролевых моделей поведения, которые вы хотите видеть в других, например, признание ошибок, обращение за помощью, раскрытие личных уязвимостей (всегда на уровне, который вам удобен) и предоставление другим информации о ваших мыслительных процессах, касающихся рабочей проблемы или причин принятия конкретного решения. Отправка небольших, но последовательных актов доверия другим на рабочем месте не только сигнализирует о вашем сильном интересе к построению позитивных отношений, но и повысит ваш собственный рейтинг надежности.
Чаще общайтесь
Открытое, прозрачное и регулярное общение является основой позитивной культуры на рабочем месте и лежит в основе хороших профессиональных отношений. Чтобы внушить доверие, будьте ясны и искренни в своих сообщениях, приглашайте и слушайте обратную связь и вклад других, предоставляйте конструктивную обратную связь и воздерживайтесь от суждений (особенно при обсуждении личных вопросов). Еще одна стратегия, которая может быть особенно важна во времена значительных перемен и перехода, включает в себя разговор о вещах, которые не меняются. Поскольку доверие строится на предсказуемости, помогите членам вашей команды сохранить чувство стабильности, указав, на что они могут продолжать рассчитывать и какие основополагающие ценности, процессы и приоритеты останутся прежними.
Используйте индивидуальный подход
Признайте, что люди имеют разные позиции по умолчанию, основанные на прошлом опыте, убеждениях и отношении к доверию. Некоторые из нас подходят к отношениям, предполагая, что большинство людей порядочны и имеют добрые намерения, и поэтому к ним следует относиться с благосклонностью сомнения, пока не появится веская причина активно не доверять им. Другие более скептичны и осторожны по умолчанию и будут осторожны, чтобы не подвергать себя какому-либо потенциальному риску, доверяя кому-то слишком рано, прежде чем они его заслужили.
Познакомьтесь со своими людьми и узнайте, какова их естественная склонность в этом отношении. С "автоматическими доверителями" убедитесь, что вы не даете им доказательств, указывающих на то, что их вера в вас может быть необоснованной–как только вы ее потеряете, вам будет трудно вернуться. Если вы имеете дело с кем-то, кто нуждается в доказательствах в первую очередь, замедлите свои ожидания и убедитесь, что вы предоставляете этому человеку последовательные и повторяющиеся доказательства вашей надежности.
Отсутствие доверия в команде или между лидером и его командой может быть замаскировано многими способами. Возможно, вы столкнулись с одним из следующих предвестников: сотрудники будут стараться изо всех сил скрыть свои ошибки или избегать ответа на запрос из-за страха, что их могут высмеять, публично отчитать или иным образом "наказать" за это. Члены команды, кажется, проходят через движения–делают самый минимум, но в безрадостной, отстраненной и самозащитной манере. Или вы можете подслушать сплетни шепотом в коридоре или на общей кухне, поскольку сотрудники не чувствуют себя в безопасности, чтобы открыто задавать вопросы или активно проводить кампании против предполагаемых оппонентов офиса за спиной друг друга.
Как вирус, ослабляющий организм, недостаток доверия может заразить и ослабить каждую область организации, подорвать культуру рабочего места, помешать командам достичь высокого уровня производительности, задушить творчество и подавить попытки инноваций. В конце концов, персонал может начать уходить.
В своей книге "Скорость доверия" (The Speed of Trust) эксперт по лидерству и автор Стивен Кови описывает доверие как истинную валюту организаций: оно имеет значение в каждой сделке и отношениях, и это ключевое основное различие между высокоэффективной, поддерживающей средой и той, которая характеризуется общей подозрительностью и людьми, работающими в режиме выживания. Доверительные отношения позволяют нам свободно обмениваться идеями и информацией (в том числе личными данными), не опасаясь, что они будут использованы против нас, создают чувство принадлежности на рабочем месте и заставляют нас чувствовать себя в безопасности, что способствует благополучию и вовлеченности сотрудников.
Чтобы понять, как вы можете построить и укрепить доверие к своей команде как к лидеру, давайте сначала рассмотрим три ее ключевых компонента:
1. Позитивные Отношения
Потратьте время, чтобы построить прочные отношения в вашей команде, например, с помощью регулярных бесед один на один, которые также включают время для индивидуального коучинга и наставничества, расспросов членов вашей команды об их карьерных устремлениях и изучения их личной жизни, предоставления содержательной обратной связи, создания возможностей для совместной работы сотрудников над проектами и конструктивного разрешения конфликтов на ранних стадиях.
2. Хорошее суждение/опыт
Это достигается путем демонстрации компетентности как лидера и в своей области знаний, например, путем проявления здравого смысла при принятии решений, внесения важного вклада в решение проблем и достижение результатов, а также постоянного развития своих навыков и знаний.
3. Консистенция
Этот элемент говорит о вашем твердом и постоянном стремлении следовать тому, что вы обещали делать, последовательно выступать в качестве позитивного образца для подражания и быть надежным в своем подходе к работе и отношениям. Если вы постоянно отказываетесь от решения или ненадежны в процессе принятия решений, ваша команда быстро потеряет уверенность в вашем лидерстве и способности управлять командой.
Чтобы создать и поддерживать высокий уровень доверия в вашей команде, вам нужно быть опытным и преданным всем трем элементам. Возможно, будет полезно поразмыслить над тем, какой аспект доверия вы предпочитаете естественным образом, и какие элементы вы можете еще больше усилить, намеренно сосредоточившись на последовательном поведении.
Ниже приведены еще несколько практических советов о том, что вы можете сделать, чтобы повысить уровень доверия.
Не полагайтесь на усиленный контроль, чтобы исправить ускользающие уровни доверия
Столкнувшись со снижением уровня доверия в вашей команде, вы можете испытывать желание более тщательно контролировать своих сотрудников, чаще проверять их или прибегать к микроуправлению. Хотя это естественная реакция, она также контрпродуктивна. Полагаясь на "полицейскую" стратегию, вы всегда будете сталкиваться с пробелами и дырами (вы никогда не будете полностью контролировать все, что происходит). Что еще хуже: люди будут реагировать на ваши усилия по контролю, делая то, что они должны делать, когда они знают, что вы можете видеть это–вероятно, обиженно и снижая свои усилия до минимума.
Ощущение под наблюдением также подрывает самочувствие сотрудников, повышает тревожность и еще больше разрушает чувство психологической безопасности. Лучший подход-продемонстрировать свою готовность (заново)строить командную культуру, прилагая видимые усилия, чтобы понять текущие болевые точки, барьеры на пути к продуктивности и убеждения людей и их восприятие того, что происходит в команде. Исследуйте проблемы и предлагаемые решения на индивидуальном и групповом уровне, руководите с эмпатией и устанавливайте четкие границы и ожидания с вашей командой. Хотя поначалу это может показаться трудоемким и трудным делом, гораздо более успешным подходом в долгосрочной перспективе будет сосредоточение внимания на конструктивных и совместных решениях вместо того, чтобы пытаться "контролировать" растущую проблему. Доверьтесь своему собственному суждению о том, что команда, которую вы выбрали, будет выполнять работу эффективно–что они чувствуют поддержку, а вы их поддерживаете.
Упор на взаимность
Важно понимать, что доверие является двусторонним и взаимным. Если вы покажете другим, что доверяете им, это повысит их готовность считать вас заслуживающим доверия. Начните с небольших жестов и ролевых моделей поведения, которые вы хотите видеть в других, например, признание ошибок, обращение за помощью, раскрытие личных уязвимостей (всегда на уровне, который вам удобен) и предоставление другим информации о ваших мыслительных процессах, касающихся рабочей проблемы или причин принятия конкретного решения. Отправка небольших, но последовательных актов доверия другим на рабочем месте не только сигнализирует о вашем сильном интересе к построению позитивных отношений, но и повысит ваш собственный рейтинг надежности.
Чаще общайтесь
Открытое, прозрачное и регулярное общение является основой позитивной культуры на рабочем месте и лежит в основе хороших профессиональных отношений. Чтобы внушить доверие, будьте ясны и искренни в своих сообщениях, приглашайте и слушайте обратную связь и вклад других, предоставляйте конструктивную обратную связь и воздерживайтесь от суждений (особенно при обсуждении личных вопросов). Еще одна стратегия, которая может быть особенно важна во времена значительных перемен и перехода, включает в себя разговор о вещах, которые не меняются. Поскольку доверие строится на предсказуемости, помогите членам вашей команды сохранить чувство стабильности, указав, на что они могут продолжать рассчитывать и какие основополагающие ценности, процессы и приоритеты останутся прежними.
Используйте индивидуальный подход
Признайте, что люди имеют разные позиции по умолчанию, основанные на прошлом опыте, убеждениях и отношении к доверию. Некоторые из нас подходят к отношениям, предполагая, что большинство людей порядочны и имеют добрые намерения, и поэтому к ним следует относиться с благосклонностью сомнения, пока не появится веская причина активно не доверять им. Другие более скептичны и осторожны по умолчанию и будут осторожны, чтобы не подвергать себя какому-либо потенциальному риску, доверяя кому-то слишком рано, прежде чем они его заслужили.
Познакомьтесь со своими людьми и узнайте, какова их естественная склонность в этом отношении. С "автоматическими доверителями" убедитесь, что вы не даете им доказательств, указывающих на то, что их вера в вас может быть необоснованной–как только вы ее потеряете, вам будет трудно вернуться. Если вы имеете дело с кем-то, кто нуждается в доказательствах в первую очередь, замедлите свои ожидания и убедитесь, что вы предоставляете этому человеку последовательные и повторяющиеся доказательства вашей надежности.
Задать вопрос автору