Создание и поддержание доверия в коллективах

Доверие лежит в основе того, почему одни организации блестящи, а другие - ниже среднего. Доверие между лидером и его сотрудниками. Доверие между сверстниками. Доверие между партнерскими организациями. Доверие внутри и между командами.

Новое исследование, опубликованное в феврале 2018 года в журнале Journal of Organizational Behavior, делает глубокое погружение в доверие к командам, выявляя ключевые факторы, которые помогают строить и поддерживать доверие.

Исследование:
Ана Кристина Коста, К. Эшли Фулмер и Нил Андерсон провели интегративный обзор 125 эмпирических исследований, научных работ, метаанализов и книг. Они классифицировали исследования доверия по различным типам команд, включая установленные (текущие), проектные, кросс - функциональные и виртуальные. Затем они обобщили полученные результаты, чтобы создать модель доверия в рабочих коллективах.

Исследовали различные психологические теории и модели в качестве основы, на которой можно сосредоточить свое внимание. Они включали в себя:

• Интегративная модель доверия, предполагающая, что доверие является функцией склонности человека доверять людям в целом в сочетании с его восприятием общей надежности других;
• Когнитивные основы доверия, когда люди используют имеющиеся у них знания для принятия решений о том, насколько надежны другие;
• Аффективные основы доверия, которые основаны на эмоциональных инвестициях человека, предполагая, что его усилия будут взаимны другими и, следовательно, строить доверие.

Выводы:

Модель, разработанная исследователями, идентифицирует факторы индивидуального уровня, факторы командного уровня и контекстуальные факторы, которые помогают строить доверие и результаты, которых это может затем достичь.

Факторы индивидуального уровня

Такие характеристики доверителя, как легкость, с которой он доверяет другим и межличностные отношения, основанные на истории, сходстве с другими (это имеет тенденцию быть фактором для новых отношений), поведении (имеет тенденцию быть фактором для более развитых отношений) и общих перспективах (имеет тенденцию быть фактором для хорошо установленных отношений).

Группы факторов

• Состав команды: В нескольких исследованиях, которые были изучены, было обнаружено, что демографическое разнообразие отрицательно связано с доверием, то же самое относится и к кросс-функциональным командам. Если сходство является движущей силой для построения новых отношений, отсутствие сходства между людьми может быть тем, что мешает;
• Отношения: Те команды, где люди имели сильные и плотные связи друг с другом, как правило, имели более высокий уровень доверия;
• Взаимозависимость задач: Было обнаружено, что степень, в которой люди должны полагаться друг на друга для выполнения своей работы, способствует доверию в командах;
• Виртуальные отношения: Было обнаружено, что виртуальные команды способны создавать высокий уровень доверия, но это зависело от того, насколько надежными, последовательными и отзывчивыми были члены команды;
• Командное лидерство: Высококачественные отношения между лидером и членами его команды способствовали укреплению доверия. Особенно это касалось тех случаев, когда лидер активно помогал членам команды, демонстрировал открытость и в целом был эмоционально доступен;
• Командный климат: В командах высшего руководства доверие и взаимное уважение проистекают из того, насколько безопасно члены чувствуют себя, давая честную обратную связь и бросая вызов друг другу в открытой среде.

Контекстуальные факторы

• Организационная структура: Было установлено, что степень централизации или децентрализации процесса принятия решений влияет на доверие внутри команд и между ними. В высшей степени формальные, традиционные структуры, основанные на власти, не способствовали высокому уровню доверия, как это делали структуры, основанные на участии;
• Практика управления персоналом: Системы вознаграждения, которые рассматривались сотрудниками как справедливые и мотивирующие, с большей вероятностью способствовали укреплению доверия в командах. Однако исследователи обнаружили, что командные вознаграждения и стимулы могут фактически демотивировать высокоэффективных членов команды;
• Организационная культура и климат: Организации с четкой этикой и сильной корпоративной социальной ответственностью, скорее всего, будут способствовать доверию. Было также обнаружено, что культура сотрудничества способствует укреплению доверия, наряду с инновационным и кооперативным климатом, когда топ-менеджеры открыто, делятся информацией в своих командах.

Результаты доверия в командах

• Индивидуальный уровень: Команды с высоким уровнем доверия, как правило, имеют отдельных членов с высоким уровнем удовлетворенности работой и лояльности к команде и организации. Люди также склонны быть более открытыми в общении, активно делясь идеями и знаниями, а также помогая решать проблемы. Они также имели тенденцию демонстрировать меньший стресс на работе.
• Уровень команды: Исследователи обнаружили, что существует положительная связь между работой команды и доверием. Это было еще сильнее, когда существовала взаимозависимость задач, различные уровни полномочий и разнообразие навыков. Затем эти факторы способствовали удовлетворенности, приверженности и сплоченности.

Последствия и решения

Это исследование добавляет ценность, предоставляя менеджерам и практикам основу для сосредоточения внимания. Однако исследователи призывают к осторожности. Команды, члены которых доверяют друг другу, могут свернуть в сторону группового мышления, если их не остановить. Это "темная сторона" доверия, которая нуждается в более глубоком исследовании.
Требуется много времени и усилий, чтобы построить и поддерживать доверие между командами. Вот некоторые вещи, которые могут сделать менеджеры и практики:

1. Подумайте о том, как вы подбираете людей в команду. Не думайте о выборе только с точки зрения описания работы, на которую вы набираете сотрудников. Подумайте о составе команды с точки зрения личности, поведения и динамики. Насколько хорошо этот человек будет дополнять более широкую команду?

2. Разработка целей команды. Как мы видели из исследования, взаимозависимость задач является ключевым фактором, способствующим укреплению доверия. Предоставление людям целей, когда они должны работать вместе и полагаться друг на друга для достижения успеха в оценке эффективности, является одним из способов сделать это. Другой способ - дать людям свободу создавать свои собственные проектные команды, чтобы выполнить часть работы.

3. Разработайте основные правила и ценности команды. Клиенты говорили мне, что это самое ценное, что они сделали, чтобы облегчить доверие. Это то, что я привык делать с командами, которые возглавлял. Организационные ценности часто могут быть мягкими, однородными утверждениями. Конкретные ценности на уровне команды - это компас и основа, помогающие людям хорошо работать вместе. Это не просто занятие для постоянных, устоявшихся команд. Это действительно ценное занятие для проектных и междисциплинарных команд.

4. Пересмотрите отношения с другими командами. Успех общеорганизационных проектов может зависеть от качества взаимоотношений и уровня доверия между различными командами. В некоторых организациях, с которыми я работал, часто наблюдается низкий уровень доверия между теми, кто "на передовой" (например, социальная работа) и "корпоративным центром" (например, финансы). Недавно я помог одному клиенту, готовящемуся к запуску крупной программы трансформации, собрать вместе руководителей соответствующих групп, чтобы согласовать способы работы, определить области совпадения и способы устранения разногласий. Затем это будет воспроизведено с проектными группами, когда они будут созданы.

5. Пример для подражания доверчивому поведению. Если вы руководите командой, как вы демонстрируете членам команды, что доверяете им? Как мы видели из исследования, вы играете ключевую роль в определении уровня доверия к вашей команде. Если вы хотите, чтобы члены вашей команды доверяли друг другу и вам, то вам нужно показать им, что вы им доверяете. Это может быть что-то простое, например, запрос отзывов о вашем стиле руководства или предоставление людям ответственности за громкие проекты. Подумайте также о том, что вы говорите о своих коллегах, которые руководят другими командами. Если вы говорите вещи, которые дают вашей команде идею, что вы не доверяете своим коллегам, то не удивляйтесь, если они не доверяют другим командам.