Наши проекты
Повышайте производительность
бизнеса через
ДОВЕРИЕ
  • /
  • /
Клиентоцентричность – прямой путь к лояльности клиентов
Компания, которая ставит в центр своего Клиента, со временем будет вне конкуренции. Такой подход – «клиентоцентричный» - является всё более эффективным и сложнокопируемым, т.к. скопировать отношения практически невозможно. Стратегия клиентоцентричности начинается в головах у ТОП-менеджмента и заканчивается общением с теми потенциальными клиентами, кто действительно сейчас имеет намерение с Вами общаться.

Лояльность нельзя подделать и в этом её плюс: поставив во главу Клиента, Вы получите его приверженность и расположение. В долгосрочной перспективе, на конкурентных и легкокопируемых рынках – решения клиентов определяют судьбу компании.

Клиентоцентричная организация: от продажи товаров к завоеванию клиентов.

Мы снова возвращаемся к теме клиенто-центричности, начатой больше года назад на сайте B2B-insight. Новый опыт показывает, что эта тема из разряда "вечных", но в то же время очень актуальных – из-за отсутствия методологий, а также поверхностного понимания этого концепта многие организации путаются и не способны выстраивать философию бизнеса, где клиент реально находится в центре их процессов и стратегий. За этот год в рамках проектов B2B-insight / B2B Ray было отработано множество материалов из зарубежных источников. К сожалению, в отечественном пространстве подобных практически нет – мы до сих пор мыслим и оперируем устаревшим термином "клиентоориентация". Сегодня публикуем перевод одного из лучших материалов на эту тему – белую книгу (white paper) от одной из крупнейших консалтинговых организаций в мире, агентства Booz|Allen|Hamilton "Customer-centric organization: from Pushing Product to Winning Customers".

С выходом экономики из рецессии и переходом к росту, компании постепенно смещают свое внимание с урезания издержек к стимулированию роста, постепенного экономического роста, в частности. Выход новых товаров и услуг способствует органическому росту, но только на кратковременную перспективу, поскольку конкуренты практически моментально имитируют те же инновации. Таким образом, дальновидные компании все больше и больше обращают внимание на своих клиентов для предоставления персонализированного предложения и, более того, для принятия во внимание уникальных потребностей каждого клиента. Однако, проблема, с которой сталкиваются многие компании, состоит в следующем: как удовлетворять уникальные потребности клиентов без дополнительных истощающих издержек? Решением в такой ситуации есть построение клиентоцентричной организации.

Определение клиентоцентричности

Что отличает клиентоцентричные компании от других, которые говорят о клиентском фокусе? Вкратце, они реально перешли от пустословия и полностью перестроили свою организационную модель вокруг клиента, увеличивая удовлетворение клиента и, следовательно, свою доходность. Клиентоцентричные компании понимают, не только в чем состоят потребительские ценности клиента, но так же и ценность, которую составляет клиент в их чистой прибыли. Такие компании выстраивают свою бизнес-деятельность после тщательного определения и разработки стратегии сегментации, налаживания соответствующих процессов по разработке продуктов, формирования рыночного спроса, производства, цепочки поставок, обслуживания клиента и так далее – для предоставления наивысшей ценности для наилучших клиентов при минимальных издержках.

Недавние результаты исследования продуктов и услуг компаний Северной Америки и Европы компанией «Booz Allen» говорят о том, что организации, которые успешно совмещают персонализированный подход к клиенту c контролем издержек, превосходят конкурентов в отрасли в два раза в росте дохода и получают прибыль на 5 -10 % больше. Однако, для достижения таких результатов, компаниям действительно необходимо поступать в соответствии с провозглашаемыми принципами о клиенто-центричности. Им необходимо сделать существенные изменения внутри компании. Только тогда они смогут перейти от продажи товаров к предоставлению истинной ценности для клиента и для своей компании.

Построение элементов клиентоцентричной организации

Чтобы определить факторы, которые делают организации клиентоцентричными, консалтинговая компания «Booz Allen» исследовала многие организации в разных отраслях. Главное – выбор правильного баланса между удовлетворением клиентов и прибылью компании. Для достижения этого баланса, компании действительно должны проявлять (а не только рекламировать) следующие 6 решающих характеристик:

Видение всего жизненного цикла клиента

Сегодня, когда компании расхваливают свои долгосрочные отношения с клиентами, большинство из них, на самом деле, ведут с клиентами только несвязанные дискретные транзакции – серии мероприятий «по необходимости». Они работают как объектив фотоаппарата – но только в сторону сужения фокуса. В результате, эти компании практически не понимают, что именно мотивировало клиентов сделать пробную покупку их товаров или услуг, и еще куда хуже знают о потребностях и желаниях клиентов, которые двигают ими. Для того, чтобы понять чего еще хочет клиент, и увеличить проникновение, они по умолчанию переходят к еще большему проталкиванию товаров – например, в форме перекрестных продаж. Однако подобные методы проталкивания, несмотря на инвестиции, размером в миллионы долларов в CRM, являются неэффективными, что было доказано уже много раз.

Действительно клиентоцентричная компания имеет другой - гораздо более широкий взгляд на вещи. Отходя от маркетинга, ориентированного на краткосрочные планы продаж, такая компания разрабатывает целостное и продолжительное видение развития потребностей клиента на всем его жизненном цикле: например - замужество, приобретение жилья, появление детей и так далее.

Некоторые компании используют технологии для осуществления персонализированного подхода к клиенту. Одним из ярких примеров есть Amazon.com. Amazon использует предыдущие покупки и историю просмотренных ранее товаров клиентом (или другими клиентами со схожими нуждами/интересами) для предоставления рекомендаций каждому клиенту. Это и есть маркетинг всего жизненного цикла клиента.

Мышление, ориентированное на решения

Переход к клиентоцентричности предполагает фундаментальный сдвиг в мышлении от продажи товаров до решений проблем клиентов. Именно готовые решения заменяют продукты, как базовые элементы в формировании предложения потребительской ценности.

Для воплощения этой идеи компании во многих отраслях перешли от продажи уже готовых товаров к персонализации решений для каждого клиента. Задача состоит в том, чтобы разработать пакет модулей, которые совместно с консультациями помогают предоставить экономично выгодные персонализированные решения конкретных проблем клиентов. Главная сложность состоит в том, чтобы заработать деньги в ходе этого процесса.

При этом клиентоцентричные компании являются открытыми для работы с конкурентами для удовлетворения потребностей потребителей. К примеру, компания «GE Transportation Aircraft Engines» отошла от производства и продажи собственных реактивных двигателей, начав предоставлять ремонт и обслуживания всех произведённых на рынке двигателей и запасных частей. Сейчас, вместо того, чтобы продавать двигатели, компания продает решения по существенному сокращению издержек на обслуживание двигателей, в том числе выпущенных конкурентами, на протяжении всего периода их эксплуатации.

Ориентация на консультации

Для предоставления релевантных советов и консультаций, клиентоцентричные компании ведут непрерывный диалог со своими клиентами. Начинается он задолго до продажи товара или предоставления услуги и продолжается после продажи. Особенность состоит в том, чтобы делать это экономически выгодно.

Многие отрасли, включая предприятия финансового сектора, в течение длительного времени в прошлом ограничивали персонализацию консультационных услуг. Ведущие банки, однако, увеличивают проникновение на массовый рыночный сегмент банковских услуг с помощью разработки инновационных продуктов для консультирования клиентов. Хорошим примером является программа Citibank-а под названием «Сitipro». Сitipro – это инструмент финансового планирования, который клиент настраивает (по желанию) с помощью финансового аналитика или менеджера по связям с общественностью. Клиенты предоставляют персональную финансовую информацию (банковские счета, информацию об уплате налогов, страховке) и система предоставляет персонализированный финансовый план вместе с листом решений, предлагаемых банком «Citibank», для реализации разработанного плана. Менеджер может усовершенствовать предложенные решения непосредственно в ходе беседы с клиентом. Клиенты получают знания, а Citibank долгосрочное преимущество в хранении львиной доли клиентских кошельков. Сегодня Citibank значительно увеличил среднее число продуктов, предоставляемых с помощью программы «Сitipro» клиентам.

Оптимизированный интерфейс взаимодействия

Глубокое понимание потребностей и поведения клиента возможно только там, где клиенты находятся в контакте с фронт-лайн персоналом. Поэтому и продавцы, и все каналы доступа к рынку должны обладать навыками и полномочиями для предоставления готовых персонализированных решений непосредственно в ходе обслуживания клиента. Однако, очень часто все решения относительно ценообразования, маркетинга, инноваций и т.д. принимаются руководством компании, а продавцам отводится роль «приемщика» заказов.

Ritz Carlton, владелец сети отелей, приверженец иного подхода к управлению: он делегировал решение всех вопросов по взаимодействию с клиентами персоналу отелей. Сотрудники отеля, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, не ограничены в своих полномочиях, обладают свободой действий при обслуживании и оценке потребностей клиента. Персонал так же полностью отвечает на жалобы гостей и имеет полномочия, следуя корпоративным принципам, выплатить компенсацию клиенту за возникшие проблемы или предоставленные ему неудобства.

Конечно же, не каждое желание клиента целесообразно реализовывать в ходе его обслуживания, так как вероятно, это будет экономически нецелесообразным. Вместо этого ведущие компании стремятся предложить клиентам комплексные, многофункциональные решения, которые клиенты могут адаптировать под свои потребности в каналах розничной торговли. Каналы самообслуживания (веб-сайт, телефон) эффективно используются для обработки повседневных (типичных) заказов, в то время как квалифицированный персонал может осуществлять более сложные продажи или проводить консультирование по более сложным сделкам. Нахождение зоны наилучшего восприятия между индивидуальным сервисом и административными стандартными инструментами – это так же один из секретов построения успешной клиентоцентричной стратегии.

Бизнес-процессы, настроенные на цели

Причина №1, по которой компании терпят неудачи в своих попытках перейти от продукт–ориентированного подхода к реальному фокусу на клиентах – является высокая стоимость перестройки организационных процессов, необходимая для совершения этого перехода. Очень часто компании пытаются внедрить персонализацию, наслаивая новые изменения на существующие бизнес-процессы, но которые изначально были разработаны и ориентированы на продукт, а не на клиента. Это приводит только к увеличению издержек. Чтобы не попасться в такую ловушку, целесообразно использовать метод Tailored Business Streams (TBS), предложенный компанией «Booz Allen». Используя этот метод, компании могут оптимизировать производство наиболее базовых и стабильных товаров и услуг с наиболее эффективными и менее дорогими бизнес-процессами. Под более сложные и менее стабильные товары компаний бизнес-процессы адаптируются. Этот метод не допускает осложнений в бизнес-системе и способствует уменьшению издержек.

Как показывает опыт работы, такой модульный подход предоставляет экономически целесообразные решения для каждого клиента (случая). Например, внедрение TBS в одном из сервисных центров ведущего американского банка способствовало сокращению времени обслуживания и обеспечило увеличение удовлетворения клиентов на 50 %. Подобным образом внедрение модульной системы способствовало сокращению расходов авиационной компании. Внедрение TBS в телекоммуникационной организации обеспечило увеличение количества заказов в два раза.

Кросс-функциональная культура и взаимодействие

Следует так же поминать, что клиентоцентричная организация нуждается в развитии новой культуры взаимодействия и сотрудничестве между разными ее подразделениями. По определению, коммерческая структура компании, ориентированная на продукт, была территориальной и требовала строгого распределения сотрудников по функциональным подразделениям, которые мало между собой взаимодействовали. Это совершенно не свойственно для клиентоцентричной компании. Предоставление персонализированных решений для удовлетворения различных и постоянно изменяющихся потребностей клиентов требует кросс-функционального взаимодействия между продуктовыми и сервисными подразделениями, между другими функциями и по всей компании в целом, что является совершенно новым стилем управления для компании и более сложным для реализации.

Для развития командного духа, необходимо налаживать связи внутри своей компании. Ключевые финансовые и операционные метрики необходимо изменить. Каждый сотрудник компании на каждом уровне, в любом подразделении должен глубоко понимать потребности клиента для того, чтобы предоставить ему лучший опыт на всем его цикле взаимодействия с компанией для решения его проблем и удовлетворить его. Стимулирование правильного отношения и создание кросс-функциональной команды требует полномасштабных программ по управлению изменениями, которые мотивируют участников на самом базовом уровне поведения к созданию клиентоцентрической культуры.

Уходя от банальностей и лживых заявлений

Клиентоцентричность – как термин и понятие используется уже давно. Однако в большинстве случаев, мы видим, что это просто некая возвышенная форма представления фокуса на клиенте, которое компании годами рекламируют в своих годовых отчетах. Использованные с целью манипуляций, такие уловки не могли породить ничего, кроме пустых банальностей и лживых жестов.

Описанные в этой статье шаги для построения клиентоцентричной организации достаточно общие. Но они являются основными и первоочередными для полной трансформации компании. Не осуществив переход к клиентоцентричности, некоторые компании будут обречены на отставание от конкурентов в своей отрасли, а многие из них даже обанкротятся. Успех зависит от настоящего перехода от банальностей и деклараций к реальной, существенной работе по построению клиентоцентричной организации.

Вы можете задать мне вопрос и я свяжусь с вами в ближайшее время.
Задать вопрос автору
При нажатии кнопки «Отправить», Вы автоматически соглашаетесь с условием соглашения и политикой обработки персональных данных