Три важных фактора для укрепления доверия с сотрудниками на сегодняшний день
Сегодняшнее постоянно меняющееся рабочее место отличается все большей скоростью, сложностью и плотной взаимозависимостью. За последнее столетие работа перешла от трудоемкой, повторяющейся работы к современной экономике, основанной на знаниях.
Еще в 1975 году 83% стоимости компании составляли материальные активы, такие как оборудование, здания и инвентарь. В 2020 году нематериальные активы, такие как интеллектуальная собственность и гудвилл, теперь составляют 90% стоимости компании.
Работа XXI века больше не в том, сколько изделий производят сотрудники, а в том, насколько хорошо они делают их вместе. Наша экономика процветает благодаря генерированию идей, партнерству и инновациям команд высококвалифицированных экспертов. Создание огромной ценности за счет использования цифровых технологий и данных о клиентах, а также разработки алгоритмов, программного обеспечения, интеллектуальных активов и ценности бренда.
Но как заставить людей лучше работать вместе, когда организации все еще работают в бункерах? Как вы обеспечиваете постоянство доверия, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, были связаны друг с другом и имели общее будущее?
Я считаю, что есть три основных фактора, которые все подкреплены доверием, которое организации должны улучшить, чтобы быть успешными уже сегодня.
1. Постройте правильную организационную структуру
Линейная, иерархическая организационная схема прошлого имела смысл, когда работу можно было планировать, а переменные были стабильны. Но сегодня невозможно предвидеть, какие ресурсы потребуются и как их использовать, когда работа развивается по мере вашего прогресса. Для этого нужны команды, которые понимают все части головоломки и которым позволено понять, как организовать себя для эффективной работы.
Как говорит генерал Маккристал в книге "Команда команд", организации должны быть объединены в сеть, а не изолированы. Это включает в себя создание взаимосвязанной решетки из команды команд для содействия межсекторальному сотрудничеству, так что идеи многих команд и отдельных лиц могут быть использованы в рамках всей организации. Функциональные бункеры больше не эффективны во взаимозависимом мире, который требует от сотрудников инноваций и решения сложных проблем.
Это требует, чтобы генеральный директор при поддержке руководства создавал прочные связи во всей организации. Обеспечение того, чтобы каждый сотрудник понимал, как все работает вместе, с помощью всеобъемлющего видения, которое может реализовать каждый отдел. Иначе силосное мышление и работа становятся нормой.
2. Новый стиль руководства
Технических навыков уже недостаточно. Все меняется так быстро, что то, что вы знали в прошлом году, уже не имеет значения. Сегодняшние рабочие места требуют лидеров, которые имеют правильное сочетание технических, межличностных (способность развивать и поддерживать отношения и привлекать других) и внутриличностных навыков (самоуправление, способность учиться новому и самосознание).
Традиционные методы управления мешают работе в этой новой среде, принося больше вреда, чем пользы. Сегодняшний лидер должен дать людям возможность делать все возможное для достижения общей цели. Чтобы внедрить инновации в реальном времени, лидеры должны создать правильную среду для процветания команд. Общаясь, сотрудничая, взаимодействуя и думая иначе, чем лидеры прошлого.
Для этого нужен лидер, ориентированный на людей, а не на процесс. Лидер, который быстро учится, объединяет людей через свои обширные сети, интегрируя и согласовывая конкурирующие приоритеты и интересы других команд в рамках общей организационной стратегии. Лидер, который четко объясняет, как все работает вместе.
Центральное место в этой концепции занимают лидеры, которые знают, как построить доверие между членами команды и с различными заинтересованными сторонами в динамичных условиях.
3. Как измерить результат?
В 20-м веке стандартная управленческая практика заключалась в измерении результатов для повышения эффективности на заводах. Монолитные команды работали в иерархической структуре, которая была в значительной степени управляемой процессом и предсказуемой. Процесс принятия решений был централизован. Служащие были плохо образованы и не могли думать самостоятельно.
Теперь мир труда требует высокообразованных сотрудников, работающих вместе для решения сложных проблем и принятия решений. Для достижения результатов требуется больше времени. Для этого требуются лидеры, которые могут доверять сотрудникам, чтобы они выполняли работу, основанную больше на достижении результатов, а не на том, чтобы входить и выходить в определенное время каждый день. И не только это, но с ростом дистанционной работы лидеры должны верить, что люди выполняют свою работу.
Измерительные выходы - это пережиток индустриальной эпохи, который уже не так актуален. Они также являются индикаторами отставания, которые дают информацию о том, как организация работала в прошлом. В то время как результаты или исходные данные являются ведущими показателями, которые проливают свет на будущие результаты деятельности; они дают рекомендации относительно того, что необходимо изменить.
Индикаторы отставания скрывают то, что является наиболее показательным в организации, в то время как индикаторы лидерства подчеркивают, какие действия люди делают в организации для поддержки будущего роста. Однако лидирующие индикаторы требуют времени для решения и опираются на два типа доверия – веру в то, что стратегия сработает, и уверенность в том, что команда делает работу, чтобы в конечном итоге достичь цели.
Введение поведенческих метрик помогает лидерам понять свою роль в формировании корпоративной культуры. Традиционные структуры подотчетности могут непреднамеренно блокировать командное и коллективное поведение. Они также увеличивают "слепые зоны" лидерства и сопротивление изменениям, мешающим прогрессу.
Перепроектирование вознаграждений и стимулов, поощряющих совместное поведение, помогает избежать ненужных трений. В конце концов, цифры не управляют бизнесом – это делают люди.
Это требует перехода к поведенческим метрикам, которые обеспечивают правильное взаимодействие лидеров с окружающими. Речь уже не идет о том, "Каких результатов я достигаю?" а "Как мы достигаем результатов?"
Большинство лидеров сосредотачиваются на том, что. Сосредоточение внимания на том, как обеспечить, чтобы успех не был манипулирован путем оптимизации доходов и расходов в соответствии с ожиданиями заработка. Это может привести к конфликтным сценариям выигрыша-проигрыша между членами команды, заставляя их конкурировать с другими направлениями бизнеса, брать на себя всю ответственность за свою работу или выгорание. Это может быть основной причиной недоверия в организации.
Формирование культуры высокого доверия
Доверие лежит в основе любого делового вопроса. То, что начинается как проблема людей, становится проблемой производительности, которая становится проблемой прибыли.
Именно доверие превращает группу людей в высокоэффективную команду. Он обеспечивает людям безопасность для изучения окружающего мира. Вдохновляя людей совершать поступки, принимать решения быстро и уверенно, покупайте большое видение.
В противном случае это все равно что работать в грязи. Люди блокируют друг друга, требуют бесчисленных встреч для достижения консенсуса и накопления информации и ресурсов.
И единственный способ, которым предприятие может быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, - это если сотрудники доверяют своим руководителям, членам команды, коллегам и работодателю. Это требует изменения способа выполнения работы, чтобы сотрудничество поддерживалось в архитектуре организации. Это требует изменения того, как отделы сотрудничают, как лидеры ведут себя и получают вознаграждение.
Еще в 1975 году 83% стоимости компании составляли материальные активы, такие как оборудование, здания и инвентарь. В 2020 году нематериальные активы, такие как интеллектуальная собственность и гудвилл, теперь составляют 90% стоимости компании.
Работа XXI века больше не в том, сколько изделий производят сотрудники, а в том, насколько хорошо они делают их вместе. Наша экономика процветает благодаря генерированию идей, партнерству и инновациям команд высококвалифицированных экспертов. Создание огромной ценности за счет использования цифровых технологий и данных о клиентах, а также разработки алгоритмов, программного обеспечения, интеллектуальных активов и ценности бренда.
Но как заставить людей лучше работать вместе, когда организации все еще работают в бункерах? Как вы обеспечиваете постоянство доверия, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, были связаны друг с другом и имели общее будущее?
Я считаю, что есть три основных фактора, которые все подкреплены доверием, которое организации должны улучшить, чтобы быть успешными уже сегодня.
1. Постройте правильную организационную структуру
Линейная, иерархическая организационная схема прошлого имела смысл, когда работу можно было планировать, а переменные были стабильны. Но сегодня невозможно предвидеть, какие ресурсы потребуются и как их использовать, когда работа развивается по мере вашего прогресса. Для этого нужны команды, которые понимают все части головоломки и которым позволено понять, как организовать себя для эффективной работы.
Как говорит генерал Маккристал в книге "Команда команд", организации должны быть объединены в сеть, а не изолированы. Это включает в себя создание взаимосвязанной решетки из команды команд для содействия межсекторальному сотрудничеству, так что идеи многих команд и отдельных лиц могут быть использованы в рамках всей организации. Функциональные бункеры больше не эффективны во взаимозависимом мире, который требует от сотрудников инноваций и решения сложных проблем.
Это требует, чтобы генеральный директор при поддержке руководства создавал прочные связи во всей организации. Обеспечение того, чтобы каждый сотрудник понимал, как все работает вместе, с помощью всеобъемлющего видения, которое может реализовать каждый отдел. Иначе силосное мышление и работа становятся нормой.
2. Новый стиль руководства
Технических навыков уже недостаточно. Все меняется так быстро, что то, что вы знали в прошлом году, уже не имеет значения. Сегодняшние рабочие места требуют лидеров, которые имеют правильное сочетание технических, межличностных (способность развивать и поддерживать отношения и привлекать других) и внутриличностных навыков (самоуправление, способность учиться новому и самосознание).
Традиционные методы управления мешают работе в этой новой среде, принося больше вреда, чем пользы. Сегодняшний лидер должен дать людям возможность делать все возможное для достижения общей цели. Чтобы внедрить инновации в реальном времени, лидеры должны создать правильную среду для процветания команд. Общаясь, сотрудничая, взаимодействуя и думая иначе, чем лидеры прошлого.
Для этого нужен лидер, ориентированный на людей, а не на процесс. Лидер, который быстро учится, объединяет людей через свои обширные сети, интегрируя и согласовывая конкурирующие приоритеты и интересы других команд в рамках общей организационной стратегии. Лидер, который четко объясняет, как все работает вместе.
Центральное место в этой концепции занимают лидеры, которые знают, как построить доверие между членами команды и с различными заинтересованными сторонами в динамичных условиях.
3. Как измерить результат?
В 20-м веке стандартная управленческая практика заключалась в измерении результатов для повышения эффективности на заводах. Монолитные команды работали в иерархической структуре, которая была в значительной степени управляемой процессом и предсказуемой. Процесс принятия решений был централизован. Служащие были плохо образованы и не могли думать самостоятельно.
Теперь мир труда требует высокообразованных сотрудников, работающих вместе для решения сложных проблем и принятия решений. Для достижения результатов требуется больше времени. Для этого требуются лидеры, которые могут доверять сотрудникам, чтобы они выполняли работу, основанную больше на достижении результатов, а не на том, чтобы входить и выходить в определенное время каждый день. И не только это, но с ростом дистанционной работы лидеры должны верить, что люди выполняют свою работу.
Измерительные выходы - это пережиток индустриальной эпохи, который уже не так актуален. Они также являются индикаторами отставания, которые дают информацию о том, как организация работала в прошлом. В то время как результаты или исходные данные являются ведущими показателями, которые проливают свет на будущие результаты деятельности; они дают рекомендации относительно того, что необходимо изменить.
Индикаторы отставания скрывают то, что является наиболее показательным в организации, в то время как индикаторы лидерства подчеркивают, какие действия люди делают в организации для поддержки будущего роста. Однако лидирующие индикаторы требуют времени для решения и опираются на два типа доверия – веру в то, что стратегия сработает, и уверенность в том, что команда делает работу, чтобы в конечном итоге достичь цели.
Введение поведенческих метрик помогает лидерам понять свою роль в формировании корпоративной культуры. Традиционные структуры подотчетности могут непреднамеренно блокировать командное и коллективное поведение. Они также увеличивают "слепые зоны" лидерства и сопротивление изменениям, мешающим прогрессу.
Перепроектирование вознаграждений и стимулов, поощряющих совместное поведение, помогает избежать ненужных трений. В конце концов, цифры не управляют бизнесом – это делают люди.
Это требует перехода к поведенческим метрикам, которые обеспечивают правильное взаимодействие лидеров с окружающими. Речь уже не идет о том, "Каких результатов я достигаю?" а "Как мы достигаем результатов?"
Большинство лидеров сосредотачиваются на том, что. Сосредоточение внимания на том, как обеспечить, чтобы успех не был манипулирован путем оптимизации доходов и расходов в соответствии с ожиданиями заработка. Это может привести к конфликтным сценариям выигрыша-проигрыша между членами команды, заставляя их конкурировать с другими направлениями бизнеса, брать на себя всю ответственность за свою работу или выгорание. Это может быть основной причиной недоверия в организации.
Формирование культуры высокого доверия
Доверие лежит в основе любого делового вопроса. То, что начинается как проблема людей, становится проблемой производительности, которая становится проблемой прибыли.
Именно доверие превращает группу людей в высокоэффективную команду. Он обеспечивает людям безопасность для изучения окружающего мира. Вдохновляя людей совершать поступки, принимать решения быстро и уверенно, покупайте большое видение.
В противном случае это все равно что работать в грязи. Люди блокируют друг друга, требуют бесчисленных встреч для достижения консенсуса и накопления информации и ресурсов.
И единственный способ, которым предприятие может быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, - это если сотрудники доверяют своим руководителям, членам команды, коллегам и работодателю. Это требует изменения способа выполнения работы, чтобы сотрудничество поддерживалось в архитектуре организации. Это требует изменения того, как отделы сотрудничают, как лидеры ведут себя и получают вознаграждение.
Задать вопрос автору