Наши проекты
Повышайте производительность
бизнеса через
ДОВЕРИЕ
  • /
  • /
Насколько Хорошо Вы Знаете Свою Команду?
Почему полезно понимание личности?

Исследование AWA в области производительности работников умственного труда выявило шесть ключевых факторов, которые сильно коррелируют с эффективностью работы команды, будь то совместно расположенные или виртуальные. Наиболее сильно коррелирует социальная сплоченность, которая относится к узам дружбы между членами команды и важности знания друг друга как людей. Один из способов углубить наши отношения - исследовать то, что делает нас теми, кто мы есть, наши предпочтения, что помогает нам быть лучшими и как помочь, когда мы не находимся на вершине нашей игры.

Команды - это, по определению, группы людей, которые собираются вместе для выполнения определенной задачи или деятельности, как краткосрочной, так и долгосрочной. В устоявшихся командах не так много возможностей изменить личностный состав, но мы можем гарантировать, что участники понимают и могут приспособиться к различиям друг друга.

При формировании новой команды есть возможность обеспечить хорошее сочетание задач, уделяя время изучению личностей и тому, как они могут эффективно работать вместе.

Что важно при работе врозь?

Когда люди не находятся в одном и том же физическом пространстве, у них меньше возможностей собирать информацию о своих коллегах, если они не имеют регулярных, значимых удаленных взаимодействий. Хотя они, возможно, давно знакомы с коллегами, отсутствие регулярного участия означает, что у них меньше возможностей увидеть, как живут люди, узнать о них, углубить связи. При таких обстоятельствах доверие может быть скомпрометировано. Когда мы не видим друг друга, доверие становится более важным, особенно если мы полагаемся на других для успеха нашей работы.

Поэтому крайне важно, чтобы мы демонстрировали заслуживающее доверия поведение и открыто строили и поддерживали доверие, выполняя свои обещания, будучи видимыми и делая то, что мы обещаем.

Исследования показывают, что три из пяти основных личностных черт положительно связаны с работой в команде и доверием.

Это добросовестность, экстраверсия и приятность – и виртуальные команды с высоким уровнем этих качеств, скорее всего, будут пользоваться высоким уровнем доверия между членами. Сочетание высоких и низких уровней этих качеств в виртуальной команде может привести к напряженности и нарушению доверия, если члены не осознают и не предпринимают шагов для устранения этих различий.

Это не означает, что все должны быть на одном и том же уровне пяти черт, чтобы добиться успеха – действительно, слишком много или слишком мало может быть вредно для производительности.

Существует также потребность в разнообразии, и ясно, что, хотя сходство может быть сильной стороной в некоторых ситуациях, сочетание / разнообразие может быть более продуктивным для других. Существует также вопрос о том, как высоко это высоко, и как низко это низко?! Это не тот вопрос, на который обращался создатель модели "Большой пятерки" (американский психолог Льюис Голдберг), предлагая вместо этого исследователям использовать свои собственные данные о населении и делить людей на соответствующие группы. Было высказано предположение, что использование квартилей для данной популяции обеспечит это руководство.

Тем не менее, я считаю, что ценность Большой пятерки для команды заключается в том, что она обеспечивает основу для преобразования, позволяет исследовать различия и сходства, не беспокоясь излишне об абсолютных оценках или ярлыках. В какой-то степени результаты зависят от честности респондентов и от того, как они видят себя, и мы все знаем из личного опыта, что можем действовать вне наших предпочтений при правильной мотивации и обстоятельствах.

Больше - это не всегда " больше"

Потратьте время на чтение о большой пятерке, и вы найдете объяснения черт характера и того, как распознать различные формы поведения, проявляемые людьми, которые набирают более высокие или более низкие баллы по диапазонам. Нет никакого предположения, что высокий - это "хорошо", а низкий - " плохо", хотя легко попасть в эту ловушку. Стоит помнить, что не все "высокое" хорошо (подумайте о кровяном давлении!), и когда вы принимаете крайние меры, некоторые черты могут вызвать проблемы.

Возьмем, к примеру, приятность. Эта черта отражает, ставят ли люди свои собственные потребности выше потребностей других. Высокий балл отражает заботу, сочувствие и сострадание к другим и стремление к сотрудничеству, а не к конфликту. Звучит неплохо!

Затем рассмотрите команду людей с высоким уровнем приятности - где может быть тенденция не приветствовать независимое или критическое мышление. Желание поддержать других может привести к трудностям в решении проблем низкой производительности, и члены могут даже брать на себя задачи других людей, а не бросать им вызов. Это может привести к тому, что люди будут перегружены, особенно если они также высоко добросовестны.

Легко видеть, что крайности поведения могут привести к тому, что люди покажутся мягкими / подчиненными / слабыми или недружелюбными / ненадежными – и командная работа пострадает.

Исследования Curşeu et al показывают, что люди с высоким уровнем добросовестности (желательная общая черта для членов команды) могут быть склонны к перфекционизму или чрезмерно сосредоточены на задачах. Они могут преследовать личные цели, а не групповые, и кажется вероятным, что те, кто более сосредоточен на своих собственных потребностях (то есть ниже в удовлетворенности), могут быть склонны к этому действию. Таким образом, желательные черты надежности и надежности могут, доведенные до крайности, стать проблематичными.

Точно так же, если в команде слишком много экстравертов или слишком много интровертов, это может быть проблемой. Те, у кого очень высокая экстраверсия, предпочитают возможность общаться с другими, черпая свою энергию из социальных взаимодействий, но могут не иметь навыков слушания и быть замеченными, что говорят слишком много. Люди с низкой экстраверсией (то есть более интровертные мыслители) часто спокойны, сдержанны и медленнее вносят свой вклад в групповые настройки. Это часто неправильно истолковывается как застенчивость или сдержанность / замкнутость, но может просто отражать предпочтение думать, прежде чем говорить.



В идеале вам нужны смесь - экстраверты, которые с большей вероятностью возьмут на себя ответственность и руководство, и интроверты, которые будут размышлять, брать на себя задачи и следовать за лидером – при этом каждый из них будет уважать и понимать потребности других. Чтобы удовлетворить эти особые потребности, здесь есть несколько замечательных советов, показывающих простые способы ухода за экстравертами и интровертами.

Пять шагов к лучшему пониманию

Исследуйте: рассмотрите свой профиль команды и обсудите несколько вопросов, таких как то, что вы цените в команде, что может свести вас с ума, чего вам не хватает, и потратьте время на изучение значения этих 5 черт, а не на поспешные выводы или призывы к стереотипам. Помните о предубеждениях (мы все подвержены бессознательным предубеждениям) и, когда вы их замечаете, говорите о том, как смягчить их с помощью сознательных действий, согласованных шагов процесса и т. д.

Пересмотрите роли команды: и кто больше всего подходит для них. Например, кто-то с низкой добросовестностью может показаться не подходящим для своей роли, поэтому можно ли изменить его роль или есть способы лучше управлять этой ролью? Если в команде, как правило, высокий уровень согласия, может ли это привести к групповому мышлению / отсутствию креативности или вызову? Будет ли человек с высоким уровнем открытости разочаровываться в других, более традиционных мыслителях?

Пусть все сияют: подумайте о том, как сделать так, чтобы команда и каждый ее член сияли. Находите способы адаптироваться и сотрудничать, приспосабливаться к различиям – даже превращая их в добродетель – и гарантируйте, что вызов особенно не перерастет в разрушенное доверие. Лидер может назначать такие роли, как" Адвокат дьявола", кому-то, кто обычно не склонен к такому поведению; члены команды могут смешивать свои роли, чтобы держать остальную часть команды в напряжении; коучинг и наставничество могут быть использованы для поддержки команды в сглаживании различий.

Однородность / разнообразие: будьте настороже в поисках группы, которая слишком похожа. Это может привести к тому, что они будут слишком уверены в своих решениях. Перспективы меньшинств могут быть очень ценными, а содействие сотрудничеству и поддержка команды в периоды, когда ситуация немного неудобна, могут привести к продуктивным результатам.

Безопасность: убедитесь, что это исследование и обсуждение проводятся в безопасной психологической среде, где мнения ценятся, и люди могут внести свой вклад, не опасаясь смущения или упрека. Руководитель группы может также изучить их черты, поскольку они играют определенную роль в создании эмоционального "климата", в котором работает команда (например, высокая открытость может быть затруднена для более практичных, ориентированных на детали коллег; низкая приятность может привести к конфликту, который может быть или не быть здоровым для работы команды, и т. д.).

Наконец, помните о разнообразии. Из исследований мы знаем, что различные группы более креативны, и личность является частью разнообразия. Разнообразная группа, скорее всего, будет более полно рассматривать факты и действия, бросать вызов устоявшемуся мышлению (тем самым избегая группового мышления) и стимулировать лучшие идеи и решения. Однако следует сказать, что разнообразие целей и ценностей, как правило, разрушает команду, и жизненно важно обеспечить гармонию вокруг видения и миссии команды.

Это прекрасный баланс, и разнообразие не работает само по себе – нет смысла иметь разнообразие, если организационная культура и практика работы не поощряют и не поддерживают инклюзивность. Цените вклад и идеи каждого человека и работайте с его личностью, чтобы дать им и команде возможность выкладываться с максимальной отдачей.

Вы можете задать мне вопрос и я свяжусь с вами в ближайшее время.
Задать вопрос автору
При нажатии кнопки «Отправить», Вы автоматически соглашаетесь с условием соглашения и политикой обработки персональных данных