— Дмитрий, вы провели двенадцать праздничных дней в нижегородском лесу и написали там книгу на 870 страниц. Это правда?
— Да, но нужно уточнить: я не писал книгу с нуля за двенадцать дней. План существовал давно, большая часть глав была готова в виде черновиков, разрозненных заметок, разборов конкретных кейсов из моей email-рассылки или записей после живых встреч на конференциях. За эти двенадцать дней я собрал все в единую систему, переработал, выстроил структуру. Телефон работал плохо, интернет еще хуже, зато тишина была такой плотной, что казалось, ее можно резать ножом. Идеальные условия для концентрации.
На выходе получилось 870 страниц — не потому что я графоман, а потому что сложных ситуаций в продажах действительно много, и каждая требует подробного разбора. Когда я вернулся и открыл финальный файл, то понял простую вещь: все, что я хотел сказать о продажах за тридцать пять лет практики, теперь находится в одном месте.
— И это означает конец вашей знаменитой рассылки?
— Конец одного формата — еженедельных советов по продажам, которые я вел двадцать лет. Каждую среду выходил новый совет, новый разбор, новая ситуация. Двадцать лет подряд. Сначала в email, потом в видео на YouTube, последние шесть лет — в Telegram. Но сам канал в Telegram работает и будет работать, просто формат меняется. Что будет вместо советов по средам — это секрет. Кто подписан и читает, тот скоро увидит.
Смысла продолжать еженедельные советы больше нет. Сто ситуаций в книге покрывают девяносто процентов всех сложных кейсов в B2B-продажах. Основные ситуации описаны, решения есть, система выстроена. Дальше я буду просто повторяться. А я этого не люблю.
— Давайте вернемся к началу. Как вообще родилась эта рассылка двадцать лет назад?
— 2005 год. После очередного корпоративного тренинга ко мне подходит менеджер по продажам — назовем его Алексей — и рассказывает историю, которую я потом услышу еще сотни раз в разных вариациях. Сделка была почти закрыта, клиент готов, все согласовано. Но в последний момент ключевой человек на стороне заказчика ушел в отпуск на два месяца, и без него никто не мог принять окончательное решение. Сделка повисла в воздухе, а через два месяца клиент ушел к конкуренту.
«Что я сделал не так?» — спросил Алексей. Я дал ему развернутый ответ: ошибка была не в переговорах, а в стратегии. Он не выявил всех участников процесса принятия решений, не создал срочность, не выстроил альтернативный путь согласования. Мы разобрали ситуацию по косточкам. Через несколько дней мне написал другой участник тренинга с похожим вопросом. Потом еще один, еще десять. И я подумал: а что, если делать это регулярно? Раз в неделю разбирать типичную сложную ситуацию и рассылать всем, кто хочет учиться?
Так родилась рассылка «Советы по продажам». Я не думал, что она проживет двадцать лет и пройдет через три технологические эпохи.
— Шестьдесят тысяч подписчиков в лучшие времена — это впечатляет. Как вы до этого дошли?
— Рассылка росла сама собой. Люди подписывались, делились с коллегами, пересылали письма друг другу. Я брал реальные истории — те, что присылали подписчики, или те, что наблюдал на тренингах. Разбирал максимально подробно: что пошло не так, почему так произошло, что нужно было делать иначе. Это был живой диалог, каждое письмо порождало новые вопросы, новые темы, новые разборы.
Но потом наступила эпоха спама. Конец нулевых — начало десятых. Почтовые ящики захлебнулись рекламой, и сервисы начали фильтровать все подряд. Даже те письма, которые люди хотели получать, попадали в спам. Открываемость упала в разы. Я видел, как рассылка теряет охват, и понимал: нужен новый формат.
— И вы ушли в видео?
— Да. Наступил расцвет YouTube, и люди захотели не просто читать — они хотели видеть говорящего, слышать интонацию, чувствовать эмоции. Я начал записывать видео-советы, те же разборы ситуаций, но теперь мог показать мимикой и жестами то, что сложно передать текстом. Мог разыграть диалог между продавцом и клиентом, эмоционально отреагировать: «Вот здесь менеджер совершил критическую ошибку!» Это было живо, близко к тому, как если бы мы разбирали кейс за чашкой кофе.
Но YouTube — это все-таки библиотека контента, а не канал прямой связи. Примерно шесть лет назад я перешел в Telegram, и это оказалось идеальным форматом: мгновенность, мобильность, прямая связь. Я мог разобрать кейс прямо на ходу и мгновенно отправить подписчикам. Формат снова изменился, но суть осталась прежней.
— Но ведь были еще живые встречи? Я слышал, вы стали легендой холлов конференций.
— (Смеется) Да, это правда. Самым сильным опытом для меня всегда были живые встречи. За карьеру я выступил на более чем пятистах конференциях. У меня была привычка: после каждого выступления я говорил в микрофон: «Если у вас есть вопросы, конкретные ситуации — я буду в холле».
И люди приходили. Иногда очередь из десяти-пятнадцати человек, иногда мы стояли два-три часа, пока я не отвечал на последний вопрос. Не отписками в стиле «тут сложно сказать», а конкретными рекомендациями: вот что вы сделали не так, вот почему это произошло, вот что делать дальше. Спустя годы, когда я приезжаю в город снова, люди подходят: «Помните, мы три года назад разговаривали в холле? Я применил ваш совет — все сработало!»
Три года подряд я путешествовал по стране с Битрикс24 — от Калининграда до Владивостока. Именно там, в холлах конференций, я понял главное.
— Что именно?
— Что природа проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по продажам, идентична. От города к городу, от отрасли к отрасли, от компании к компании. В Москве менеджер IT-решений рассказывает: «Клиент внедрил нашу систему, но сотрудники не пользуются ей». Во Владивостоке продавец логистических услуг говорит то же самое про систему отслеживания грузов. В Екатеринбурге — история про промышленное оборудование. Разные города, разные отрасли, разные продукты — но суть одна: не была проведена работа с конечными пользователями, не был найден внутренний чемпион на стороне клиента.
Или вот: в Казани спрашивают, почему менеджеры теряют сделки на финальной стадии. В Новосибирске жалуются, что клиенты обсуждают проект, но до подписания исчезают. В Ростове недоумевают: «У нас отличный продукт, клиент это понимает, но не покупает». Снова разные города, но причина одна: не была создана срочность, не было ответа на вопрос «Почему именно сейчас?»
— И тогда вы решили систематизировать эти повторяющиеся ситуации?
— Именно. Я собрал огромное количество ситуаций — намного больше ста. Но они повторяются в разных формах, с разными деталями, а суть одна. Я сел, выписал все типичные сложные ситуации, начал группировать, анализировать, убирать дубликаты. Оставил самое важное и частое — то, с чем сталкивается каждый продавец. В итоге отобрал ровно сто ситуаций.
Сто — не случайное число. Это количество, которое покрывает подавляющее большинство сложных кейсов в B2B-продажах. Структурированная система от выявления потребностей до закрытия сделки и послепродажного сопровождения. Каждая ситуация взята из реальной жизни, у каждой есть автор — реальный человек, который столкнулся с проблемой и обратился за советом. Для каждой я написал развернутый разбор: что произошло, почему, что делать, каких ошибок избегать.
— Но в последнее время вы все больше говорите не о продажах, а о доверии. Это сознательный сдвиг фокуса?
— Да, и это не внезапное озарение, а постепенное накопление опыта. Чем дольше я работал с продажами, тем яснее понимал закономерность: невозможно построить доверие с клиентами, если нет доверия внутри команды. Это не философия, это конкретная причинно-следственная связь, которую я наблюдал сотни раз.
Компания тратит миллионы на обучение продавцов, внедряет CRM, разрабатывает скрипты, оптимизирует воронку — а результата нет или он временный. Почему? Потому что продажи — это симптом, а причина глубже: уровень доверия внутри компании. Если внутри недоверие — если руководитель контролирует каждый шаг, сотрудники боятся ошибок, информация скрывается — продавцы физически не могут транслировать клиенту то, чего сами не получают от системы.
— То есть проблема не в продавцах?
— Не в продавцах, а в системе. Более того, я обнаружил парадоксальную вещь: формально правильные управленческие решения часто разрушают доверие быстрее, чем откровенно плохие. KPI, регламенты, тотальный контроль — все это звучит правильно на бумаге, вписывается в логику современного менеджмента, но на практике убивает инициативу и доверие.
Руководитель искренне не понимает, почему команда не работает: «Мы же все сделали правильно — внедрили показатели, прописали процессы, установили контроль». А «мы все сделали правильно» — самый опасный симптом, потому что за этим скрывается непонимание того, что люди — не механизмы, и формальная правильность может быть функционально разрушительной.
— И теперь вы работаете с руководителями, а не с продавцами?
— Именно. Это моя новая работа, которая постепенно вытеснила классические тренинги по продажам. Я работаю с руководителями и собственниками, потому что на них лежит ответственность за уровень доверия в команде, и именно от этого зависит результативность продаж.
Я разработал инструмент измерения доверия — Индекс доверия ИНКО™, провожу диагностику в компаниях, работаю с руководителями над тем, как выстраивать культуру, где сотрудники сами стремятся к ответственности. Это не про скрипты и техники, это про создание среды, в которой продажи становятся естественным результатом, а не героическим усилием отдельных людей.
— Сформулируйте главный тезис вашей новой работы.
— Три тезиса, из которых я исхожу.
Первый: продажи никогда не бывают выше уровня доверия внутри компании. Бессмысленно «качать» отдел продаж, если внутри недоверие — сотрудники не могут транслировать клиенту то, чего не получают от системы.
Второй: формально правильные управленческие решения часто разрушают доверие быстрее, чем откровенно плохие. Фраза «мы все сделали правильно» обычно означает, что компания не видит реальных причин своих проблем.
Третий: если доверие не измеряется, им не управляют — им просто верят на слово. Культура, ценности, вовлеченность без диагностики остаются красивыми словами без содержания.
— Именно поэтому вы закрываете еженедельные советы? Потому что тема продаж исчерпана, а фокус сместился на доверие?
— Да. Книга написана, тема закрыта системно. Telegram-канал работает и будет работать, но формат меняется. Дальше — доверие, работа с руководителями, диагностика команд, выстраивание культуры, в которой продажи становятся побочным эффектом здоровой системы.
Email-рассылка мутировала в видео, видео — в Telegram, а теперь Telegram меняет формат. Никаких сожалений, никаких ностальгических взглядов назад. Прошло время — идем дальше.
— Последний вопрос: что дали вам эти двенадцать дней в лесу, кроме законченной книги?
— Тишину, сосредоточенность, отсутствие отвлекающих факторов. Я не вставал в пять утра, чтобы писать на рассвете, не медитировал под соснами, не искал вдохновения в прогулках. Просто работал: переписывал черновики, выстраивал структуру, убирал лишнее. Текст шел непрерывно, потому что все, что нужно было написать, я знал наизусть — тридцать пять лет опыта это не то, о чем нужно думать, это то, что уже стало частью тебя.
Когда я вернулся и открыл финальный файл, то увидел законченную книгу, которая систематизирует весь опыт работы с продажами. И это ощущение завершенности — не грустное и не ностальгическое, а спокойное и уверенное — дало мне право закрыть формат, который вел двадцать лет.
И это нормально. Так и должно быть.
— Да, но нужно уточнить: я не писал книгу с нуля за двенадцать дней. План существовал давно, большая часть глав была готова в виде черновиков, разрозненных заметок, разборов конкретных кейсов из моей email-рассылки или записей после живых встреч на конференциях. За эти двенадцать дней я собрал все в единую систему, переработал, выстроил структуру. Телефон работал плохо, интернет еще хуже, зато тишина была такой плотной, что казалось, ее можно резать ножом. Идеальные условия для концентрации.
На выходе получилось 870 страниц — не потому что я графоман, а потому что сложных ситуаций в продажах действительно много, и каждая требует подробного разбора. Когда я вернулся и открыл финальный файл, то понял простую вещь: все, что я хотел сказать о продажах за тридцать пять лет практики, теперь находится в одном месте.
— И это означает конец вашей знаменитой рассылки?
— Конец одного формата — еженедельных советов по продажам, которые я вел двадцать лет. Каждую среду выходил новый совет, новый разбор, новая ситуация. Двадцать лет подряд. Сначала в email, потом в видео на YouTube, последние шесть лет — в Telegram. Но сам канал в Telegram работает и будет работать, просто формат меняется. Что будет вместо советов по средам — это секрет. Кто подписан и читает, тот скоро увидит.
Смысла продолжать еженедельные советы больше нет. Сто ситуаций в книге покрывают девяносто процентов всех сложных кейсов в B2B-продажах. Основные ситуации описаны, решения есть, система выстроена. Дальше я буду просто повторяться. А я этого не люблю.
— Давайте вернемся к началу. Как вообще родилась эта рассылка двадцать лет назад?
— 2005 год. После очередного корпоративного тренинга ко мне подходит менеджер по продажам — назовем его Алексей — и рассказывает историю, которую я потом услышу еще сотни раз в разных вариациях. Сделка была почти закрыта, клиент готов, все согласовано. Но в последний момент ключевой человек на стороне заказчика ушел в отпуск на два месяца, и без него никто не мог принять окончательное решение. Сделка повисла в воздухе, а через два месяца клиент ушел к конкуренту.
«Что я сделал не так?» — спросил Алексей. Я дал ему развернутый ответ: ошибка была не в переговорах, а в стратегии. Он не выявил всех участников процесса принятия решений, не создал срочность, не выстроил альтернативный путь согласования. Мы разобрали ситуацию по косточкам. Через несколько дней мне написал другой участник тренинга с похожим вопросом. Потом еще один, еще десять. И я подумал: а что, если делать это регулярно? Раз в неделю разбирать типичную сложную ситуацию и рассылать всем, кто хочет учиться?
Так родилась рассылка «Советы по продажам». Я не думал, что она проживет двадцать лет и пройдет через три технологические эпохи.
— Шестьдесят тысяч подписчиков в лучшие времена — это впечатляет. Как вы до этого дошли?
— Рассылка росла сама собой. Люди подписывались, делились с коллегами, пересылали письма друг другу. Я брал реальные истории — те, что присылали подписчики, или те, что наблюдал на тренингах. Разбирал максимально подробно: что пошло не так, почему так произошло, что нужно было делать иначе. Это был живой диалог, каждое письмо порождало новые вопросы, новые темы, новые разборы.
Но потом наступила эпоха спама. Конец нулевых — начало десятых. Почтовые ящики захлебнулись рекламой, и сервисы начали фильтровать все подряд. Даже те письма, которые люди хотели получать, попадали в спам. Открываемость упала в разы. Я видел, как рассылка теряет охват, и понимал: нужен новый формат.
— И вы ушли в видео?
— Да. Наступил расцвет YouTube, и люди захотели не просто читать — они хотели видеть говорящего, слышать интонацию, чувствовать эмоции. Я начал записывать видео-советы, те же разборы ситуаций, но теперь мог показать мимикой и жестами то, что сложно передать текстом. Мог разыграть диалог между продавцом и клиентом, эмоционально отреагировать: «Вот здесь менеджер совершил критическую ошибку!» Это было живо, близко к тому, как если бы мы разбирали кейс за чашкой кофе.
Но YouTube — это все-таки библиотека контента, а не канал прямой связи. Примерно шесть лет назад я перешел в Telegram, и это оказалось идеальным форматом: мгновенность, мобильность, прямая связь. Я мог разобрать кейс прямо на ходу и мгновенно отправить подписчикам. Формат снова изменился, но суть осталась прежней.
— Но ведь были еще живые встречи? Я слышал, вы стали легендой холлов конференций.
— (Смеется) Да, это правда. Самым сильным опытом для меня всегда были живые встречи. За карьеру я выступил на более чем пятистах конференциях. У меня была привычка: после каждого выступления я говорил в микрофон: «Если у вас есть вопросы, конкретные ситуации — я буду в холле».
И люди приходили. Иногда очередь из десяти-пятнадцати человек, иногда мы стояли два-три часа, пока я не отвечал на последний вопрос. Не отписками в стиле «тут сложно сказать», а конкретными рекомендациями: вот что вы сделали не так, вот почему это произошло, вот что делать дальше. Спустя годы, когда я приезжаю в город снова, люди подходят: «Помните, мы три года назад разговаривали в холле? Я применил ваш совет — все сработало!»
Три года подряд я путешествовал по стране с Битрикс24 — от Калининграда до Владивостока. Именно там, в холлах конференций, я понял главное.
— Что именно?
— Что природа проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по продажам, идентична. От города к городу, от отрасли к отрасли, от компании к компании. В Москве менеджер IT-решений рассказывает: «Клиент внедрил нашу систему, но сотрудники не пользуются ей». Во Владивостоке продавец логистических услуг говорит то же самое про систему отслеживания грузов. В Екатеринбурге — история про промышленное оборудование. Разные города, разные отрасли, разные продукты — но суть одна: не была проведена работа с конечными пользователями, не был найден внутренний чемпион на стороне клиента.
Или вот: в Казани спрашивают, почему менеджеры теряют сделки на финальной стадии. В Новосибирске жалуются, что клиенты обсуждают проект, но до подписания исчезают. В Ростове недоумевают: «У нас отличный продукт, клиент это понимает, но не покупает». Снова разные города, но причина одна: не была создана срочность, не было ответа на вопрос «Почему именно сейчас?»
— И тогда вы решили систематизировать эти повторяющиеся ситуации?
— Именно. Я собрал огромное количество ситуаций — намного больше ста. Но они повторяются в разных формах, с разными деталями, а суть одна. Я сел, выписал все типичные сложные ситуации, начал группировать, анализировать, убирать дубликаты. Оставил самое важное и частое — то, с чем сталкивается каждый продавец. В итоге отобрал ровно сто ситуаций.
Сто — не случайное число. Это количество, которое покрывает подавляющее большинство сложных кейсов в B2B-продажах. Структурированная система от выявления потребностей до закрытия сделки и послепродажного сопровождения. Каждая ситуация взята из реальной жизни, у каждой есть автор — реальный человек, который столкнулся с проблемой и обратился за советом. Для каждой я написал развернутый разбор: что произошло, почему, что делать, каких ошибок избегать.
— Но в последнее время вы все больше говорите не о продажах, а о доверии. Это сознательный сдвиг фокуса?
— Да, и это не внезапное озарение, а постепенное накопление опыта. Чем дольше я работал с продажами, тем яснее понимал закономерность: невозможно построить доверие с клиентами, если нет доверия внутри команды. Это не философия, это конкретная причинно-следственная связь, которую я наблюдал сотни раз.
Компания тратит миллионы на обучение продавцов, внедряет CRM, разрабатывает скрипты, оптимизирует воронку — а результата нет или он временный. Почему? Потому что продажи — это симптом, а причина глубже: уровень доверия внутри компании. Если внутри недоверие — если руководитель контролирует каждый шаг, сотрудники боятся ошибок, информация скрывается — продавцы физически не могут транслировать клиенту то, чего сами не получают от системы.
— То есть проблема не в продавцах?
— Не в продавцах, а в системе. Более того, я обнаружил парадоксальную вещь: формально правильные управленческие решения часто разрушают доверие быстрее, чем откровенно плохие. KPI, регламенты, тотальный контроль — все это звучит правильно на бумаге, вписывается в логику современного менеджмента, но на практике убивает инициативу и доверие.
Руководитель искренне не понимает, почему команда не работает: «Мы же все сделали правильно — внедрили показатели, прописали процессы, установили контроль». А «мы все сделали правильно» — самый опасный симптом, потому что за этим скрывается непонимание того, что люди — не механизмы, и формальная правильность может быть функционально разрушительной.
— И теперь вы работаете с руководителями, а не с продавцами?
— Именно. Это моя новая работа, которая постепенно вытеснила классические тренинги по продажам. Я работаю с руководителями и собственниками, потому что на них лежит ответственность за уровень доверия в команде, и именно от этого зависит результативность продаж.
Я разработал инструмент измерения доверия — Индекс доверия ИНКО™, провожу диагностику в компаниях, работаю с руководителями над тем, как выстраивать культуру, где сотрудники сами стремятся к ответственности. Это не про скрипты и техники, это про создание среды, в которой продажи становятся естественным результатом, а не героическим усилием отдельных людей.
— Сформулируйте главный тезис вашей новой работы.
— Три тезиса, из которых я исхожу.
Первый: продажи никогда не бывают выше уровня доверия внутри компании. Бессмысленно «качать» отдел продаж, если внутри недоверие — сотрудники не могут транслировать клиенту то, чего не получают от системы.
Второй: формально правильные управленческие решения часто разрушают доверие быстрее, чем откровенно плохие. Фраза «мы все сделали правильно» обычно означает, что компания не видит реальных причин своих проблем.
Третий: если доверие не измеряется, им не управляют — им просто верят на слово. Культура, ценности, вовлеченность без диагностики остаются красивыми словами без содержания.
— Именно поэтому вы закрываете еженедельные советы? Потому что тема продаж исчерпана, а фокус сместился на доверие?
— Да. Книга написана, тема закрыта системно. Telegram-канал работает и будет работать, но формат меняется. Дальше — доверие, работа с руководителями, диагностика команд, выстраивание культуры, в которой продажи становятся побочным эффектом здоровой системы.
Email-рассылка мутировала в видео, видео — в Telegram, а теперь Telegram меняет формат. Никаких сожалений, никаких ностальгических взглядов назад. Прошло время — идем дальше.
— Последний вопрос: что дали вам эти двенадцать дней в лесу, кроме законченной книги?
— Тишину, сосредоточенность, отсутствие отвлекающих факторов. Я не вставал в пять утра, чтобы писать на рассвете, не медитировал под соснами, не искал вдохновения в прогулках. Просто работал: переписывал черновики, выстраивал структуру, убирал лишнее. Текст шел непрерывно, потому что все, что нужно было написать, я знал наизусть — тридцать пять лет опыта это не то, о чем нужно думать, это то, что уже стало частью тебя.
Когда я вернулся и открыл финальный файл, то увидел законченную книгу, которая систематизирует весь опыт работы с продажами. И это ощущение завершенности — не грустное и не ностальгическое, а спокойное и уверенное — дало мне право закрыть формат, который вел двадцать лет.
И это нормально. Так и должно быть.